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就是這么荒謬又糾結的現實，讓想從手機硬件開始切入移動互聯網市場的大型互聯網企業，到目前為止還實現不了搶占用戶入口的想 像。其中，最關鍵的問題其實是在手機的銷售量上。沒有量，跟人談什么搶占入口？搶占用戶？
◎要嘛一款經典，要嘛機海戰術
傳統的手機制造商是怎么賣手機的？在蘋果iPhone出現之前，答案很簡單，就是機海戰術。依照需求細分用戶，例如：按照用戶角色分（ 商務機，學生機，女性機）或者依照個性分（運動機，音樂機，功能機），依照價位還可分高端中端低端等不同價格帶。
透過機海戰術，一個品牌的手機可以高度滲透到每種不同需求的用戶身上。然而，用戶細分不可能無限進行，因為手機是要進工廠批量制 造的，一個細分市場如果太小，就會導致銷量不足，導致在工廠的生產成本攤分在每一款手機的成本上過高，導致最后售價過高。
而，機海戰術的生產戰略必須要配合機海戰術的銷售能力。想像一下，一個手機品牌在市面上同時銷售10款手機，要依價格，群體，搭配 不同層次渠道，產品線間還要交互掩護打組合拳應付競爭，上述這些要依產品生命周期來管理。。。互聯網企業從來沒有做過這些事情。
簡言之，中國互聯網企業做手機的問題，在于做不出像蘋果iPhone 一樣，可以一個款式橫掃天下的手機，卻又無法效法傳統手機制造商 ，以機海戰術侵吞到市場的每一個細分中。最終，銷售量跟傳統的手機大廠相比微乎其微，更不要談搶占用戶了。
蘋果不是互聯網企業，除了能生產殺手級產品外，有豐富的生產和渠道管理經驗。蘋果不是互聯網企業，不會太過想著在iPhone上困 綁自己的應用排擠他人。真正的開放才能成其大，又想做硬件，操作系統，應用商城，又同時想開發困綁自己的應用，連用戶都不買單啊。
◎從硬到軟到賣的全面的用戶體驗打通
蘋果在iPhone上面的創新是全面的，在每一個環節。然而，如果以為這個模式是蘋果前所未有的發明，那就有些過了。事實上，在iPhone 成功之前，2002年以前我們就已經在日本的移動互聯網市場上看見類似的成功經驗了：那個現在看起來老掉牙的NTT DoCoMo iMode。
日本的移動互聯網市場是由電信運營商主導。全日本最頂級的手機開發人員不在手機制造商工作，而是在電信運營商。由電信運營商制定手機 硬件規格，軟件規格，應用商城規格（就是 iMode），之后下發給手機制造商生產，并提供給應用開發商開發應用，手機打上自己的品牌。
手機生產后由電信運營商買下，放到自己渠道上銷售。各種廣告促銷輪番上陣，直到下一款手機推出。靠著這種模式，日本成為全球最早普 及移動互聯網的國家，前往日本取經的電信運營商和應用開發商絡繹不絕。成功關鍵在哪？在于從硬到軟到賣的全面的用戶體驗打通。
這種模式在歐美沒發生，主因是手機廠規模很大，例如Nokia ，手機 生產不可能聽命電信運營商。而大廠又必須透過電信運營商渠道賣手機，所以不會自己搞個應用商城跟電信運營商起沖突，或者搞不大。在這樣 的生態系下，用戶在移動上網的使用經驗始終糟糕得一塌糊涂。
這個限制被蘋果打破。蘋果自己開發手機硬件規格，軟件規格，應用商城規格（就是 APP Store），之后交給代工廠生產，并提供給應用 開發商開發應用，手機打上自己的品牌。這個過程跟日本的電信運營商有啥兩樣？成功關鍵一樣在于從硬到軟到賣的全面的用戶體驗打通。
◎頻果iPhone故事難以重演
全面的用戶體驗打通，是成就日本移動互聯網行業和蘋果iPhone偉業的核心關鍵。而這兩種模式，都不是由大型互聯網企業所完成。 并非否定互聯網企業做不到，還是那三個條件「介面優秀的操作系統，軟件數量眾多的應用商城，能引發大量購買的手機款式」有沒有？
這三者如果不全部具備，那還不如老實把自己的應用做好，做到每一款手機的應用商城都必須具備這個應用。你看現在有哪一個手機上的 應用商城敢不放上QQ和微信的？這些做手機的人勞心勞力，難道不是在幫騰訊做嫁？所以馬化騰可以繼續說他不要做手機了。
從上面討論看來，熱火朝天的小米手機很符合能復制蘋果iPhone的模式了？（小米顯然也很難走機海戰術）小米現在的第一挑戰在于不斷 的擴大銷售量，沒有量，其他都是假的。第二是開放的心態，誰都不是傻子，你自己要搞應用，誰跟你合作呢？
至于 360特供機，實際上可以看成是「虛擬機海戰術」。奇虎自己不 做手機（沒必要也不擅長），如果目的是搶占用戶，那么跟大量的手機制造商合作就是機海戰術的思路，主要的挑戰還在于這樣的合作關 系是否穩固，以及具有影響力的手機大廠是否能合作了。
