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為什么在汽車、快消等不少傳統領域，外資品牌在中國都發揮了優勢，但在互聯網領域卻處處受阻？
失靈的核心優勢
“傳統領域外資公司取得優勢往往在于資金、核心技術、人才管理團隊等核心競爭力方面”，博斯咨詢公司總監徐晉認為，互聯網領域里這樣的優勢往往并不明顯。
資金方面，國內有不少VC、PE在推動本土互聯網企業的發展甚至“燒錢”搶占市場份額，而往往外資互聯網企業開始進入中國時不會投入太大的資金；技術方面，外資互聯網公司往往會在該業務模式在本國發展相對成熟后才考慮對外擴張，但這時早已有中國本土公司COPY類似的業務模式，并進行本土化調整先入為主地占據了主要市場份額，而業務模式本身并沒有知識產權，網頁技術本身來說壁壘并不高；人才方面，本土互聯網企業的上市前景和股權激勵措施往往比外資企業更能吸引具有創新精神的人才。
而在戰略上，作為得到風險資本支持的創業企業，許多中國互聯網公司采取大膽進取的增長戰略，而大型國外企業則在投資方面過于謹慎。以京東商城(微博)為例，該公司因為在早期就針對一流的信息系統和大規模的物流基礎設施進行巨大投資而脫穎而出。
另一個與傳統外資企業的不同，易觀國際(微博)分析師陳壽送對《第一財經日報(微博)》表示，互聯網企業的發展節奏更快和產品生命周期更短，而且產品的替代性強，這就需要企業能敏銳地把握本土消費者需求來開發產品，但跨國互聯網企業往往是全球決策，溝通成本高。
“更關鍵的原因在于對中國市場定位的因素，”中國互聯網信息研究中心研究員陳建功說，“是把中國市場定位成一個獨立的市場，還是區域市場？”在他看來，中國網民有五個多億，占全球網民的四分之一，已經孵化出了騰訊、百度(微博)、阿里巴巴(微博)這樣的世界級的互聯網公司。外資公司不妨把中國定位成一個獨立市場，“這一點，我覺得應該學習肯德基(微博)——‘我們的未來在中國’”。
打破失敗魔咒
怎樣打破在中國市場的“魔咒”是不少外資互聯網公司正在考慮的問題。收購與合作是企業進入不熟悉新市場的常用方式，不過亞馬遜(微博)早在2004年就已收購了當時國內第二大的電子零售商卓越，但未能上演在其他國家內占據統治地位的一幕，至今仍在與本土競爭對手當當纏斗。
另一個例子是Expedia在2004年收購了在線旅行社藝龍，但其希望委派外籍高管，從而將國內的管理方式與國際業務保持一致，結果遭遇到了困難。直到崔廣福2007年底出任首席執行官時，藝龍的業績方才開始好轉，但在面對占據近40%市場份額的攜程時，其不到7%的市場份額仍難以撼動后者的霸主地位。
幾宗收購案效果不佳的一個關鍵原因，是失去了幕后的創造性本土人才。徐晉說：“現在海外企業參與中國互聯網市場的最新趨勢是合作，而非簡單的收購。”2010年，香港互聯網公司Tom.com與中國郵政在內地合資成立了一家名為郵樂的網上購物公司，希望將Tom的技術專長及現有網上客戶群，與中國郵政在倉儲、配送和支付等方面顯而易見的優勢相結合。
破解外資互聯網企業中國發展迷途，徐晉認為：“重要的是需要在不同的時間節點采取不同的策略。”比如在早期的時候，可以通過天使投資的方式，中期的時候通過股權和技術轉讓的方式，后期企業發展相對穩定的時候通過收購的方式，或者通過其他低成本介入方式來了解中國市場熟悉和積累中國用戶。“當然，如果希望在中國市場取得可持續的成功，可能有時也需要多條腿走路。”而陳建功也認為，外資企業做中國的互聯網市場，也許不能把自己當作一個經營者，而是要當作一個投資者。
